विशेष

काठमाडौं । साँझको साढे ७ बजे । मोबाइलमा घण्टी बज्यो । फोन उठाएँ, उताबाट आवाज आयो- ‘तपाईंलाई एमडी (म्यानेजिङ डाइरेक्टर) सरले समय दिनुहुन्छ, अहिले नेपाल विद्युत प्राधिकरण आउन सक्नुहुन्छ ? पंक्तिकार हस् आउँछु भन्दै प्राधिकरणतर्फ लागे । पंक्तिकारले कुराकानीका लागि प्राधिकरणका एमडी कुलमान घिसिङलाई समय मागेका थिए, घिसिङले साँझ साढे सात बजे प्राधिकरणमै बोलाए । विकासन्युजको कार्यालय पनि प्राधिकरणको मुख्यालय नजिकै रहेकोले हिड्दै प्राधिकरण पुग्न सजिलो भयो । फोटो पत्रकार रिसव चौधरी घर पुगिसकेका रहेछन् । पंक्तिकार माेटरसाइकल लिएर सोझै प्राधिकरण पुगे । नेपाल विद्युत प्राधिकरणको केन्द्रीय कार्यालय सुनसान थियो । जाँदा र फर्कँदा गेटमा सुरक्षाकर्मी र सचिवालयमा एक जना कर्मचारी, ड्राइभरलाई हामीले देख्यौं, अरु कोही देखिएनन् । घिसिङ काममा व्यस्त । पंक्तिकारले सुरुमै जिज्ञासा राखे, ‘सर, अहिलेसम्म घर जानु भएको रहेनछ ? मुसुक्क मुस्कुराउँदै जवाफ दिए, ‘८/९ बजे घर फर्किनु आदत बनिसक्यो, दिनभर विभिन्न मिटिङ तथा अफिसका साथीहरूसँग छलफलमै समय बित्छ, मेरो काम गर्ने समय नै यतिबेला हो ।’ विद्युत महसुल नतिरेपछि बत्ती काटिएको विषयमा पत्रकार सम्मेलनमा बताउने भन्दै अन्य विषयमा मात्र कुरा गर्न उनी तयारी भए । विद्यार्थी जीवन, प्राधिकरणको यात्रा, कुशल व्यवस्थापनमा उनले गरेका अभ्यास, अध्यारो नेपाललाई उज्यालो बनाउन उनले गरेका प्रयासबारे हामीले साढे नौ बजेसम्म कुरा गर्यौं । उनी घर पुग्दा करिब १० बज्यो नै । कति घण्टा काम गर्नुहुन्छ ? जवाफमा उनले भने, ‘बिहान ९ बजे अफिस आइपुग्छु, साँझ ८/९ बजे घर पुग्छु, म मिहिनेत गर्न रूचाउँछु, जसरी पनि नतिजा दिनुपर्छ भन्ने विषयलाई पहिलो प्राथमिकतामा राख्छु ।’ उनले आफू सानैदेखि नै मिहिनेती स्वभावको रहेको बताउँदै आफ्नो बाल्यकालको काहानी सुनाए । वि.सं २०२७ सालमा रामेछापको बेथान गाउँपालिकामा जन्मेका कुलमान सानैदेखि मिहिनेती । देशलाई लोडसेडिङ मुक्त बनाएर ठूलो प्रशंसा र वाहीवाही पाएका उनी आफू भने टुकी बालेर रातभर पढेको दिनहरू अझैं स्मरण गर्छन् । ‘त्यतिबेला गाउँमा बत्ती, टेलिफोन, सडक केही पनि सुविधा थिएन, टुकी बालेर पढ्नु पर्थ्यो, बिहान भैंसीलाई घाँस काटेर त्यसपछि स्कुल जानु पर्थ्यो,’ उनी विगत सम्झिँदै भन्छन्, ‘म धेरै दुःख र मिहिनेत गर्ने मान्छे हो, मेरो मिहिनेत देखेर धेरैले मलाई माया गर्नुहुन्थ्यो ।’ आठ वर्षको हुँदा स्कुलमा भर्ना भएका उनको स्कुले पढाइको अनुभव भने गज्जबको छ । कुलमान एक र दुई कक्षामा प्रथम भए । तीन कक्षा नपढेर चारमा भर्ना भए । तर, चार कक्षामा पढ्नको लागि भने उनले एक घण्टाको उकालो हिडेर स्कुल जानु पर्थ्यो । बिहान भैंसीको लागि घाँस काटेर त्यसपछि एक घण्टाको उकालो हिडेर स्कुल जानु परेको संघर्षपूर्ण दिनहरु उनी अझै पनि स्मरण गर्छन् । उनी चार कक्षाबाट पाँच कक्षामा पनि पहिलो नै भए । पाँच कक्षाबाट नै विद्यालय टप गरे । त्यसपछि कुलमान काठमाडौंको बालसेवा माविमा सात कक्षामा भर्ना भए । उनका दाजुहरू काठमाडौंमा थान्का लेख्ने काम गर्थे । उनका दाजुहरूले उनलाई काठमाडौं ल्याए । उनी काठमाडौं आएर पनि धेरै मिहिनेत गरे । भन्छन्, ‘म पढ्नमा धेरै मिहिनेत गर्थें, कोठा वरिपरी बस्नेहरूले पनि यो केटा कति पढ्छ भनेर प्रश्न गर्थे,’ उनी स्कुले जीवन स्मरण गर्दै भन्छन्, ‘सात कक्षामा पनि पहिलो नै भएपछि स्कुलमा पनि धेरैले माया गर्न थाले ।’ बालसेवा माविका शिक्षकहरूले उनलाई राम्रो विद्यार्थी भएकोले बोर्डिङमा पढाउन उनका दाजुलाई सल्लाह दिए । सोही सल्लाह अनुसार अब उनी बानेश्वरमा रहेको अमरआदेश बोर्डिङ स्कुलमा पढ्ने भए । तर, सो स्कुलले उनलाई ८ कक्षामा भर्ना लिन मानेन । पछि फर्ष्ट ब्वाई भएको सर्टिफिकेट देखेपछि भर्ना दिएको कुलमान बताउँछन् । सुरुमा त उनलाई साँच्चिकै कठिन भयो । विस्तारै मिहिनेत गर्दै गए । सुरुको त्रैमासिक परीक्षामा एक/दुई विषयमा फेल भएका उनी वार्षिक परीक्षामा भने कक्षा फर्ष्ट नै भए । १६ वर्षको उमेरमा एसएलसी (हालको एसईई) दिएका उनी ५ नम्बरले बोर्ड टप हुनबाट पछि परे । ‘सबैले मलाई बोर्ड टप आउँछ भनेर आशा गरेका थिए, । तर, ५ नम्बरले पछि परें, साथी (महेश ढकाल) ले टप गरे,’ उनले भने । एसएलसीपछि उनी आइएस्सी पढ्न अस्कल क्याम्पसमा भर्ना भए । आइएस्सी पास भएपछि उनी छात्रवृत्तिमा भारतमा इन्जिनियर पढ्न गए । सन् १९९४ मा भारतको बिहार टाटानगरमा रहेको रिजनल इन्टिच्युट अफ इन्जिनियरिङमा चार वर्ष पढे र नेपाल फर्किए । एकै पटक तीन ठाउँमा नाम स्कुले जीवनमा पढाइमा कुशल कुलमानले भारतबाट इन्जिनियरिङ पास गरेपछि सरकारी जागिर गर्ने सोच बनाए । उनले भारतबाट फर्किएलगत्तै तीन ठाउँमा आवेदन दिए । २०५१ सालमा नेपाल विद्युत प्राधिकरण, लोकसेवा आयोग र हवाइ विभागमा एकै पटक मौखिक र लिखित परीक्षामा नाम निस्किएर पनि सिफारिस भए । उनले कामका लागि प्राधिकरण नै रोजे । ‘प्राधिकरणमा फिल्ड र प्राविधिक काम हेर्नु पर्ने भएकोले पनि मैले प्राधिकरण रोजेको हुँ, त्यतिखेर २३ वर्षको थिएँ, प्राधिकरणमा सातौं तहमा नाम निकालें,’ उनले विगत स्मरण गर्दै भने, ‘म अफिसमै बसेरभन्दा पनि फिल्डमा काम गर्न चाहन्थें ।’ सातौं तहमा नाम निकालेका उनले ८ वर्ष सोही तहमा रहेर काम गरे । पछि आठौं तहमा नाम निकाले । पढाइमा एक कक्षा अपग्रेड गरेका उनले काममा पनि नवौं तह काम नगरी १०औं तहमा नाम निकाले । त्यही बिचमा एक जना सहसचिवका लागि खुला प्रतिस्पर्धा भयो । उनले लिखितमा नाम निकाले । अन्तर्वार्तामा दिनेश घिमिरेको नाम निस्कियो । घिमिरे मन्त्रालयको सचिवको रुपमा प्राधिकरणको सञ्चालक भए, घिसिङ प्रबन्ध निर्देशक । घिमिरेले गत मंसिरमा सचिवबाट अवकाश पाए । ‘यदि त्यतिबेला म सहसचिव भएको भए अहिले सचिव भएर म पनि अवकाश भइसकेको हुन्थें,’ उनी हाँस्दै जवाफ दिन्छन् । चिलिमेले चम्कायो १०औं तहमा काम गरिरहेका कुलमानलाई सरकारले चिलिमे जलविद्युत आयोजनाको एमडी बनाएर पठायो । त्यतिखेर चिलिमे परियोजना अगाडि बढ्न नसक्ने अवस्थामा थियो । स्थानीयले परियोजनाविरूद्ध विभिन्न अदालतमा मुद्दा दायर गरेका थिए । उनीहरूले सेयरको माग गरिरहेका थिए । उनले ती सबै समस्याको समाधान गर्ने प्रयास गरे । नभन्दै एउटा सफल परियोजनाको रूपमा अगाडि बढाए । ‘म गएपछि स्थानीयहरूसँग समन्वय गरेर मुद्दा फिर्ता गर्न लगाएँ, १० प्रतिशत स्थानीय र पब्लिकलाई १५ प्रतिशत सेयर जारी गर्यौं । १०० रुपैयाँको सेयर २८१० रुपैयाँ पुग्यो,’ उनी भन्छन्, ‘त्यसपछि चिलिमेमा सबैको ध्यान गयो ।’ उनले सरकारको अपेक्षाअनुसार काम मात्रै गरेनन् स्थानीयलाई सेयर दिएर धनी समेत बनाए । ‘त्यो सेयरको नाफाबाट धेरै स्थानीयले काठमाडौंमा घर बनाए, जग्गा किने, कतिले व्यवसाय सुरु गरे, पछि त्यो सेयरमा दलाली पनि लागे, पछि सेयर बिक्री गर्नु हुँदैन भनेर स्थानीयमा सचेतना पनि जगायौं, ७ करोडको सेयर फिर्ता नै गर्न लगायौं,’ उनी भन्छन्, ‘त्यो परियोजना सफल बनेपछि धेरैले मलाई चिन्न थाले ।’ चिलिमेमा सफल काम गरेका उनलाई सरकारले फिर्ता बोलायो । त्यतिखेर उर्जामन्त्री थिइन् राधा ज्ञवाली । उनको चिलिमेबाट जिम्मेवारी मात्रै खोसिएन प्राधिकरणमा पनि उनलाई कामबिहिन बनाइयो । उनी जगेडामा परे । ‘म त्यतिखेर २४ घण्टा खट्ने मान्छेलाई सरकारले डेढ वर्षसम्म जगेडामा राख्यो, प्राधिकरणमा बस्ने कुर्सी पनि पाइनँ, कुर्सी नपाएपछि लाइब्रेरीमा गएर पढ्थें,’ निराश हुँदै उनी भन्छन्, ‘बिहान हाजिर गरेर लाइब्रेरीमा जान्थें, दिनभर पढेर साँझ हाजिर गरेर घर जान्थें ।’ कुलमानले त्यतिबेला राजीनामा दिने मनसाय पनि बनाए । तर, उनका केही सहकर्मीले रोके । त्यसपछि उनी ११औं तहमा बढुवा भए । दुई वर्षपछि सरकारले उनलाई राहुल गाड जलविद्युत आयोजनाको प्रमुखको जिम्मेवारी दिएर पठायो । त्यो पनि जीर्ण अवस्थामा रहेको आयोजनालाई उनले सफलताका साथ अगाडि बढाए । चिलिमे र राहुल गाड जलविद्युत आयोजनालाई सफलताका साथ अगाडि बढाएका कुलमानको नाम अब बजारमा सुनिन थाल्यो । सञ्चार माध्यमको नजरमा पनि कुलमान पर्न थाले । उनले एउटा अनुभव सुनाए- ‘एकपटक तत्कालीन राजा वीरेन्द्रको सवारी थियो, फागुनको अन्तिममा काम सुरु गरेर करिब ६ किलोमिटर लाइन बनाएर १ महिनामा काम सक्यौं, धेरैले अचम्म पनि माने,’ उनी भन्छन्, ‘म परियोजना प्रबन्धक वा जुनसुकै लेबलमा भएपनि प्रभावकारी र जिम्मेवारीबोध हुने गरी काम गर्छु, मेरै काम हो भनेर ओनरसिप लिएर काम गर्छु ।’ लोडसेडिङको अन्त्य, शाख र सम्पत्ति जोगियो चिलिमे र राहुल गाड जलविद्युतको जिम्मेवारी लिएर एक किसिमको प्रशंसाको पात्र बनिसकेका कुलमान अब नेपाल प्राधिकरणका एमडी बने । वि.सं २०७३ भदौमा उनी प्राधिकरणको एमडी बने । ११ तहमा बढुवा भएको एक वर्षमै उनी एमडी बने । प्राधिकरणमा १२ औं तह पनि हुन्छ । १२ औं तहमा काम नगरी प्राधिकरणको कार्यकारी प्रमुख बने । तर, त्यतिखेर पनि उनको प्राधिकरणभित्रकै कर्मचारीले साथ समेत नदिने अवस्था सिर्जना भयो । कारण थियो जुनियरलाई एमडी बनाएको । तर, कुलमानले एमडी बन्नासाथ प्राधिकरणको स्थायी जागिरबाट राजीनामा दिए । ‘मैले ११औं तहबाट राजीनामा दिएर कार्यकारी निर्देशक बनें, मभन्दा सिनियर धेरै थिए, सिनियरहरूले जुनियर आएर कसरी चलाउँछ भन्ने प्रश्न पनि गर्थे, मलाई काम गर्ने यही समय हो भन्ने हुटहुटी थियो,’ उनी भन्छन् । उनी आफू कर्मचारी मात्रैभन्दा पनि एउटा ओनरसिप नै लिएर काम गर्ने बताउँछन् । ‘कर्मचारीलाई कसरी मोटिभेट गर्ने, ठेकेदारलाई कसरी मनाउने, आफूले कसरी काम गर्ने भन्ने विषयमा म धेरै होमवर्क गर्छु, सोही अनुसार काम गर्छु, सफल पनि हुन्छु,’ उनी भन्छन्, ‘सबैभन्दा ठूलो कुरा म धेरै मिहिनेत गर्छु ।’ उनी प्राधिकरणको एमडी हुँदा त्यतिधेरै ठूलो संस्थाको वित्तीय अवस्था नाजुक थियो । देश अँध्यारोमा थियो । उनी विगत स्मरण गर्दै भन्छन्, ‘सबैको मुखबाट यो अवस्था सुधार नै हुँदैन भन्ने कुरा सुनिन्थ्यो, जसले पनि प्राधिकरणको आलोचना गर्थे ।’ उनी प्राधिकरणको एमडी हुुँदा संस्थाको ३५ अर्ब रुपैयाँ सञ्चिति घाटा थियो । कर्मचारीलाई तलब खुबाउन बैंकबाट ऋण लिनु पर्ने अवस्था थियो, वर्षमा ९ अर्ब घाटा थियो । यो अवस्थाबाट गुज्रिरहेको संस्थालाई उनले जसरी पनि सुधार गर्ने र लोडसेडिङको अन्त्य गर्ने महत्वकांक्षा बोके । उनी एमडी बनेको अर्को वर्षदेखि प्राधिकरण नाफामा जान थाल्यो । पहिलो चरणमा काठमाडौंमा लोडसेडिङको अन्त्य भयो । ‘सर्वसाधारणलाई लोडसेडिङ अन्त्यको महसुस गराउनु पर्छ भन्ने सन्देश दिन शुरुमा काठमाडौंमा लोडसेडिङको अन्त्य भएको घोषणा गर्यौं, देशभर लोडसेडिङको अन्त्य गर्ने विषय सम्भव थिएन, मान्छेले लोडसेडिङको अन्त्य हुन्छ भन्ने विश्वास नै गरेका थिएनन्,’ उनी थप्छन्, ‘संस्था समस्यामा भएपनि ठूलो चुनौती लिन सकिन्छ भन्ने थियो, चुनौती पनि लिएँ ।’ एउटा नेतृत्वकर्ताका लागि नतिजा महत्वपूर्ण हो । एउटा व्यवस्थापकले २४ घण्टा नै खटेर काम गरे पनि उसले रिजल्ट दिन सकेन भने त्यसको कुनै महत्व हुँदैन । खेल खेल्दा जतिसुकै पसिना बगाए पनि गोल गर्न सकेन भने अर्थ नहुने उनी बताउँछन् । प्राधिकरणमा जागिर खाईसकेपछि घिसिङले पुल्चोकबाट पावर सिस्टम इन्जिनियरिङमा स्नातकोत्तर पनि गरेका थिए । इन्टिग्रेटेड रिसोर्स प्लानिङ विथ डिमाण्ड साइट म्यानेज्मेन्ट विषयमा थेसिस गरेका थिए । एमडी भएपछि उनलाई त्यो विषयले धेरै सहयोग गरेको उनको भनाइ छ । उनले व्यवस्थापन पनि पढेका छन् । त्यसैले पनि उनी एक कुशल व्यवस्थापक बनेका छन् । देशमा लोडसेडिङ अन्त्य गर्नका लागि पनि उनले ठूलो संघर्ष गर्नुपर्यो । ‘हाम्रो टीमवर्कले नै लोडसेडिङमुक्त सम्भव भएको हो, एमडी बन्दा सहयोग नगरेका साथीहरू पनि पछि सँगै आए, लोडसेडिङको अन्त्य भएपछि पब्लिकको साथ मिल्यो, लोडसेडिङको अन्त्य हुन्छ भन्ने कुरा प्राधिकरणभित्रका साथीहरूले कल्पना पनि गरेका थिएनन् । तर, पछि पब्लिकको पनि साथ आएपछि उनीहरू काम गर्न र टीमवर्क गर्न उत्साहित भए,’ अनुभव सुनाउँदै उनी भन्छन्, ‘टीमले नेतृत्वको विश्वास गर्न सक्नुपर्छ, जब टीमले नेतृत्वलाई विश्वास गर्दैन अनि काम हुँदैन ।’ नेतृत्वप्रतिको विश्वास नै सबैभन्दा ठूलो सम्पत्ति भएको उनको भनाइ छ । प्राधिकरणभित्र रहेका १२/१३ हजार कर्मचारी र चार वटा ट्रेड युनियनलाई सँगै लिएर जानु पर्ने चुनौतीसँगै संस्थाको व्यवस्थापन, पूर्वाधार निर्माण लगायत विषयमा ठूलो चुनौती खेप्नु परेको उनी बताउँछन् । ‘विगतमा प्राधिकरणको ड्रेस लगाउने बित्तिकै बाटोमा कुट्छन् कि भन्ने त्रास हुन्थ्यो । तर, अहिले प्राधिकरणको कर्मचारी भन्ने बित्तिकै फरक किसिमको छाप बसेको छ, म्यानेज्मेन्टमा मोटिभिसन र पैसा दिएर मात्रै होइन, इमोसन पनि महत्वपूर्ण हो,’ उनले भने । ‘राइट म्यान इन दि राइट प्लेस’ ले संस्थालाई ठूलो प्रभाव पार्ने उनको अनुभव छ । उनी भन्छन्, ‘संस्थामा १० प्रतिशत राम्रो र १० प्रतिशत खराब मान्छे हुन्छन्, ८० प्रतिशत मान्छे नेतृत्वमा भरपर्छ, त्यो १० प्रतिशत मान्छेलाई समातेर काम गर्न सक्यो भने १० प्रतिशत खराब मान्छे लाइनमा आउँछन् । तर, काम राम्रो गर्न सकेन भने सबै १० प्रतिशत खराबको बाटोमा जान्छन्, त्यो कहाँ लग्ने भन्नेमा नेतृत्वको हात हुन्छ ।’ ६६ अर्ब नाफा, पुनः नियुक्ति चार वर्षको कार्यकाल सकेर कुलमान घिसिङ वि.सं २०७७ मा प्राधिकरणबाट बाहिरिए । एक कार्यकाल सफलरूपमा जिम्मेवारी निर्वाह गरेका उनी बाहिरिएपछि सरकारको नै आलोचना हुन सुरु भयो । ‘राम्रो मान्छेको पुनः नियुक्ती नगरेको’ भन्दै सर्वसाधारणबाट सरकारको समेत आलोचना भयो । ‘मलाई एउटै व्यक्ति त्यही सिटमा बस्नुहुँदैन भन्ने नै थियो, सरकारले कार्यकाल थप्दैन भन्ने पनि थाहा थियो, नथपेकोमा पनि कुनै गुनासो थिएन । तर, सर्वसाधारण र सञ्चार माध्यमले कुलमान दोहोरिनुपर्छ भनेर आवाज उठाए,’ उनी त्यो क्षण स्मरण गर्दै भन्छन्, ‘काम गरेपछि सबैको साथ मिल्दो रहेछ भन्ने त्यतिबेला पनि धेरै बुझ्ने मौका मिल्यो ।’ सबैले उनलाई दोहोरिनुपर्छ भन्ने आवाज उठाएपछि उनी पुनः प्राधिकरणको एमडी बने । उनी २०७८ साल साउनमा पुनः प्राधिकरणको एमडी बनेका हुन् । यो अवधिमा पनि धेरै काम भएको उनको भनाइ छ । कुलमान घिसिङ प्रबन्ध निर्देशकमा नियुक्ती हुँदा प्राधिकरणको संचित नोक्सानी ३५ अर्ब रुपैयाँ थियो । एक वर्षमा करिब ९ अर्ब घाटा थियो । कर्मचारीलाई तलब खुवाउन बैंकबाट ऋण लिनु पर्ने अवस्था थियो । घोषित रूपमा दैनिक १५/१६ घण्टा लोडसेडिङ थियो । सबैले भन्न थालेका थिए, अब प्राधिकरण कहिल्यै उठ्दैन । पहिले ३५ अर्ब नोक्सानमा रहेको प्राधिकरण अहिले ३१ अर्ब नाफामा छ । यो हिसाबले प्राधिकरणले कुलमान एमडी भएपछि करिब ६६ अर्ब नाफा गरेको छ । ‘नाफा मात्रै होइन हामीले ठूलो लगानी पनि गरेका छौं, हामीलाई टुकी बालेको पीडा छ, हरेकले बिजुलीमा बसेर पढ्न पाउनु पर्छ भन्ने मेरो मान्यता हो, यो ठूलो उपलब्धि हो,’ उनले भने । उनी भन्छन्, ‘म आउँदा विद्युत प्राधिकरणको रेभिन्यू वार्षिक ३२ अर्ब थियो, अहिले १ खर्ब २५ अर्ब पुगेको छ, भारतबाट विद्युत आयात गर्न पनि ठूलो सकस भोग्नु पर्थ्यो, पछि लाइन बनायौं, अहिले हामी त्यही लाइनबाट निर्यात गरिरहेका छौं, उनी भन्छन्, ‘ हिजो १५/२० अर्ब रुपैयाँ बराबरको आयात थियो, आज १५ अर्बको बिजुली निर्यात गरिरहेका छौं ।’ उनका अनुसार आगामी वर्ष एउटा सिजनमा ३० अर्ब रुपैयाँसम्मको बिजुली निर्यात गर्न सकिन्छ । सरकारी योजनाअनुसार १० वर्षमा १० हजार मेगावाट विद्युत निर्यात हुँदा ५ खर्बको बिजुली निर्यात हुने बताए । यसले देशको व्यापार घाटा कम गर्न धेरै सहयोग पुग्ने उनको भनाइ छ । ‘मैले जुन काम गरें त्यसमा सन्तुष्ट पनि बनें, यो एउटा ‘हर्ट सिट’ हो, निर्णय छिटो गर्नुपर्छ । तर, निर्णय गर्दा जोखिम पनि हुन सक्छ, आफूलाई कन्फिडेन्टमा राख्नुपर्छ, नेपालमा फसिन्छ कि भनेर तत्काल निर्णय नलिने अभ्यास छ, उनी प्रश्न गर्छन्, ‘निर्णय नगर्ने भए किन त्यो पोस्टमा बस्ने ?’ उनका अनुसार हाल २५ लाख ग्राहकले ३० रुपैयाँ बिजुली उपभोग गरिरहेका छन् भने कम रेटमा विद्युत उपभोग गर्नेको संख्या पनि ठूलो छ । आफू आएपछि बिजुलीको रेट घटाए पनि संस्था नाफामा जान सफल भएको उनको भनाइ छ । नेपालको विद्युत क्षेत्र आत्मनिर्भर भएर ६० प्रतिशतसम्म निर्यात गर्न सक्ने अवस्थामा चाँडै पुग्ने उनको भनाइ छ । आईपीओ जारी गरेर हाइड्रोमा लगानी प्राधिकरणले अब सर्वसाधारणका लागि आईपीओ पनि जारी गर्ने तयारी गरिरहेको छ । एमडी घिसिङका अनुसार अहिले प्राधिकरणको कुल भ्यालुएसन ७ खर्बको छ । त्यसलाई मोनिटाइज गर्नका लागि पनि आईपीओ जारी गर्नु परेको उनको भनाइ छ । उनले १० प्रतिशत सेयर जारी गर्ने तयारी भइरहेको बताए । ‘हामीले १० प्रतिशत सेयर जारी गरे पनि २५० रुपैयाँ प्रिमियम तोक्यौं भने डबल बनाउन सकिन्छ, अर्थमन्त्रालयबाट सहमति पनि मागिसकेका छौं, अब छिट्टै मन्त्रिपरिषद् जान्छ र पब्लिकलाई ६०/७० अर्बको सेयर जारी गर्छौं,’ उनले भने । त्यो रकम जलविद्युतमा नै लगानी हुने उनको भनाइ छ । त्यसले सर्वसाधारणलाई पनि फाइदा नै हुने उनले बताए । ‘तपाईंको घर छ र त्यसलाई बैंकमा राखेर व्यापार गर्नु भयो भने राम्रै हुन्छ । व्यापार पनि चल्छ, घर पनि रहन्छ । तर, घरलाई त्यतिकै राख्यो भने त्यो सम्पत्ति भएको महत्व नै हुँदैन, त्यसैले हामीले पब्लिकको लागि सेयर जारी गर्ने भनेका हौं, हामीसँग ठूला प्रोजेक्ट छन्, आएको पैसा रिइन्भेष्ट गर्ने हो,’ उनले भने । १० वर्षपछि देश सम्वृद्ध बन्छ कार्यकारी निर्देशक घिसिङ सबैको मुखबाट देश बिग्रियो, खत्तमै भयो भन्ने धारणाहरू सुनेर अचम्ममा पर्छन् । युवाहरू विदेश गएको ट्रेण्डलाई हेरेर धेरै नकारात्मक हुनुपर्ने अवस्था नरहेको उनी बताउँछन् । ‘देश खत्तम भयो भनेर अधिकांशले बच्चाहरूको मेन्टल नै डिस्टर्ब गरिरहेका छन्, म पोजिटिभ कुरा गर्छु, विकास जति गाउँमा छ तर युवा जति विदेशमा छन्, चीनको मान्छे पनि विदेशमै छन्, युरोपबाट एसिया आउन चाहन्छन्, यो ग्लोबल ट्रेण्ड हो, यो विषयमा धेरै चिन्तित हुनु पर्ने म देख्दिनँ, एक पटक भारतबाट धेरै ठूलो जनसंख्या बाहिरिएको थियो । तर, अहिले स्वदेशमा फर्किने ट्रेण्ड सुरु भएको छ, नेपालमा पनि एकदिन त्यस्तै हुन्छ,’ उनी भन्छन्, ‘त्यसैले चिन्तित हुनु पर्ने अवस्था छैन ।’ अहिले विदेशिएका युवा ५/१० वर्षपछि नेपालमा नै फर्किने उनको तर्क छ । ‘नेपालमा अवसर र सम्भावना पनि धेरै छ, अबको ५/१० वर्षमा सम्वृद्धिको बाटो लिन्छ, हावापानी राम्रो छ, दुई ठूलो देशको बिचमा छ, बाहिर गएकाहरू अनुभव र पैसा ल्याउँछन् र त्यो अनुभव र पैसा लिएर नेपालमा आएर काम गर्छन्, त्यसले देशलाई सम्वृद्ध नै बनाउँछ,’ उनी भन्छन् । (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल 

अंग्रेजीमा एउटा भनाइ छ, ‘इट्स इम्पोर्टेन्ट टु फाइन्ड अ प्लेस, ह्वेर यू फिल ट्रष्ट, ह्याप्पिनेस, बिलंङ्गिङ एण्ड स्टाविलिटी ।’ अर्थात्, तपाईं यस्तो ठाउँ खोज्नुस्, जहाँ तपाईंले भरोसा, सम्बन्ध, खुसी र स्थिरता पाउनुहुन्छ । हो, यस्तै, साथ, सहयोग, समर्थन, सद्भाव र सहिष्णुताको दियो बाल्दै आफूलाई एक अब्बल, अनुशासित र उत्प्रेरक व्यवस्थापकको रूपमा चिनाउन सफल भएका छन् प्रभाकर शमशेर थापा । बुबा र काकाहरू आर्मी । पारिवारिक माहोलले प्रभाकरलाई पनि सानैमा आर्मी बन्ने इच्छा नजागेको होइन । तर, एसएलसी (हालको एसईई) पछिको पढाइले उनको यात्रा अन्तै मोड्यो र उनी बने इन्जिनियर । राजधानी काठमाडौंको सुविधा सम्पन्न वातावरणमा उनकाे जन्म भए पनि बुबा आर्मी भएकै कारण कहिले पोखरा त कहिले धरानलगायत ठाउँहरूमा गएर स्कूले जीवन पुरा गरे । प्लसटुको पढाइपछि उनी थप पढाइका लागि भारतको बैंगलोरतर्फ लागे । उनले बैंगलोरमा इलेक्ट्रोनिक इन्जिनियर पढे । हुन त प्रभाकरलाई विद्यालयमा इतिहास पढ्न खुब मन पर्थ्यो । तर, उनले इन्जिनियरिङ रोजे । ‘विद्यालयमा पढ्दा औसत विद्यार्थी नै हो, परीक्षाको नतिजा आउँदा ढुकढुक हुने विद्यार्थीमा पनि परिनँ, उत्कृष्ट विद्यार्थी पनि होइन,’ विद्यार्थी जीवनलाई स्मरण गर्दै प्रभाकर भन्छन्, ‘तर, फेल पनि कहिल्यै भइनँ ।’ बैंगलोरमा इन्जिनियरिङको पढाइ पुरा गरेपछि उनी नेपाल फर्किए । अब पढाइअनुसारको काम गर्नु पर्‍यो भनेर उनले सन् १९९४ मा गोल्छा ग्रुपअन्तर्गतको हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गरे । अहिले उनले सो कम्पनीमा काम सुरु गरेको २९ वर्ष पुरा भइसकेको छ । यो २९ वर्षको अवधिमा उनले धेरै कुरा सिके, धेरै अनुभव हासिल गरे । धेरै उतारचढावहरू पार गरे । सफलता र असफलताका फेहरिस्त त कति हो कति । तर, उनी भन्छन्, ‘२९ वर्ष बितेको पत्तै भएन ।’ ‘यो तीन दशकको समय कसरी बित्यो मलाई पनि थाहा छैन, यति लामो समय भइसकेछ भनेर आफैंले एकछिन सोच्छु, समय बितेको थाहा पाइदिएको भए सायद म अर्कै लेवलबाट सोच्थें होला,’ उनी भन्छन्, ‘समय कति चाँडै बित्दो रहेछ, मैले त भोलि के गर्ने भनेर पनि सोचेको छैन ।’ ५० वर्षीय प्रभाकर अहिले गोल्छा ग्रुपको भाइस प्रेसिडेन्टकारूपमा काम गरिरहेका छन् । आजभन्दा २९ वर्ष अगाडि हिम इलेक्ट्रोनिक्समा इन्जिनियरका रूपमा काम सुरु गरेका उनले सुरुका दिनहरूमा प्रडक्सनमा काम गरे । त्यसपछि सेल्समा काम गरे । त्यहाँ चार/पाँच वर्ष काम गरेपछि उनी व्यवस्थापनमा छिरे । त्यसपछिको लामो समय हिम इलेक्ट्रोनिक्सको महाप्रबन्धक भएर पनि काम गरे । अहिले भाइस प्रेसिडेन्टको भूमिकामा छन् । एउटा कम्पनीलाई दरिलो, दीगो र विश्वासिलो बनाउन ठूलो धैर्यता, इमानदारिता र लगनशिलता चाहिने उनी बताउँछन् । उनले हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गर्दै गर्दा १०/१२ जनाको टीम थियो । वार्षिक करिब १५ करोड रुपैयाँ कम्पनीको कारोबार हुन्थ्यो । तर, २९ वर्षको अवधिपछि कम्पनीमा ५ सय जना कर्मचारी छन् । वार्षिक कारोबार साढे ७ अर्ब बढी छ । विगत २२ वर्षदेखि ‘डिसिजन मेकिङ’मा सघाउँदै आएका उनी भन्छन्, ‘यति लामो समय टिक्नु भनेको बोर्डसँगको कुशल सम्बन्ध र एक अर्काबीचको विश्वासपूर्ण समझदारी हो ।’ एउटा सामान्य कर्मचारीबाट बोर्डको विश्वास जित्दै तीन दशक लामो समय एउटै संस्थामा काम गर्नु सामान्य विषय होइन । त्यसमा पनि विभिन्न तहहरू पार गर्दै एउटा कर्मचारी कम्पनीको भाइस प्रेसिडेन्ट भएको उदाहरण पनि नेपालमा बिरलै छन् । त्यो उदाहरणको पात्र बनेका छन् प्रभाकर । उनको व्यवस्थापकीय शैली, कुशल नेतृत्व गर्न सक्ने क्षमता, सेवाग्राहीको मागअनुसारको प्रडक्ट उत्पादन तथा कर्मचारी र बोर्डबीचको आपसी समझदारीको सफल मध्यस्तकर्ता बन्दै प्रभाकरले अहिले हिम इलेक्ट्रोनिक्सको प्रभावकारी यात्राको नेतृत्व गरिरहेका छन् । अहिले हिम इलेक्ट्रोनिक्सबाट १७ सयभन्दा बढी प्रडक्ट उत्पादन भइरहेका छन् । ‘संसारमा प्रविधिसँग सम्बन्धित प्रडक्टहरू दिनप्रतिदिन परिवर्तन हुन्छन्, आज के भयो, भोलि के हुन्छ भन्ने विषयमा हामीले अध्ययन गरिरहनुपर्छ, इन्जिनियरिङ पढ्दाको कन्सेप्ट र अहिलेको परिवेशमा धेरै परिवर्तन भइसकेको छ,’ उनले अनुभव सुनाउँदै भने । बेष्ट व्यवस्थापक हुन त व्यक्तिमा आ-आफ्नै किसिमको स्वभाव हुन्छ । विभिन्न संघ संस्था तथा कम्पनीमा उसले आफ्नै किसिमको व्यवहार र क्षमताले नेतृत्व गर्छ । कति सफल हुन्छन्, कतिपय असफल हुन्छन् । कतिपय संस्थाको सफल नेतृत्व गर्न नसकेर बिचमै बाहिरिन्छन् । तर, कतिपय सफल नेतृत्व गरेर वर्षौं वर्षसम्म सोही कम्पनीको नेतृत्व गरिरहन्छन् । बोर्डले पनि उनको कामको कदर गर्दै अवसर दिइरहन्छ । त्यो अवसर पाउने मध्येका एक हुन् प्रभाकर शमशेर थापा । प्रभाकरले हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गर्दै गर्दा १०/१२ जनाको टीम थियो । वार्षिक करिब १५ करोड रुपैयाँ कम्पनीको कारोबार हुन्थ्यो । तर, २९ वर्षको अवधिपछि कम्पनीमा ५ सय जना कर्मचारी छन् । वार्षिक कारोबार साढे ७ अर्ब बढी छ । उनी नेतृत्वमा सुन्ने क्षमता हुनु पर्ने बताउँछन् । ‘हामी माथिल्लो तहमा पुगिसकेपछि कुरा सुन्नेभन्दा पनि सुनाउनमा पोख्त हुुन्छौं । तर, सुनाउनेभन्दा सुन्ने काम बढी गर्नुपर्छ, केही पदचापहरू तथा उदाहरण छोड्न सक्नुपर्छ, नयाँ पुस्तासँग मिलेर काम गर्न सक्नुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘एउटा व्यवस्थापकमा सहि समयमा सहि निर्णय लिन सक्ने क्षमता हुनुपर्छ ।’ उनी थप्छन्, ‘ढिलो निर्णय लिँदा पनि समस्या हुन्छ, अलि छिटो लिँदा पनि समस्या हुन्छ, व्यवस्थापकले सहि समयमा सहि निर्णय लिँदा समस्याको समाधान हुन सक्छ ।’ पारिवारिक माहोलले पनि यस्ता विषयमा फरक पार्ने उनको अनुभव छ । थापाको व्यक्तित्व निर्माणमा उनको आमाको ठूलो भूमिका रह्यो । उनी ८ वर्षको हुँदा अर्थात् २०४२ सालमा बुबा (माधब शमशेर) गुमाउनु पर्यो । त्यसपछि बुबाको माया उनले आमाबाटै पाए । त्यसपछि उनले पढेको बोर्डिङ स्कूलको वातावरणले पनि उनको जीवनमा ठूलो प्रभाव पारेको छ । ‘बोर्डिङमा ‘आई’ भन्दा पनि ‘बी’को प्रयोग बढी हुन्छ, त्यसबाट पनि मैले धेरै कुरा सिक्ने अवसर पाएँ, परिवारका सदस्यहरूबाट पनि केही कुरा सिकियो, एउटा नेतृत्वले कस्तो अवस्थामा कसरी प्रस्तुत हुने भन्ने विषयमा जानकार हुनुपर्छ, नयाँ जेनेरेसन करिअर बनाउनका लागि आएका हुन्छन्, उनीहरूलाई सहिरूपमा गाइडेन्स गर्नुपर्छ,’ उनले भने । नेतृत्वले निःस्वार्थ र निडर भएर निर्णय लिनुपर्ने सुझाव उनको छ । तलब होइन, खुसी महत्वपूर्ण कुनै पनि कम्पनीको नेतृत्व गरेपछि स्वभाविकरूमा आम्दानीको विषय पनि धेरैका लागि चासो बन्छ । तर, प्रभाकर भने त्यसलाई आफूले प्राथमिकतामा नराख्ने बताउँछन् । ‘मेरो लागि तलब महत्वपूर्ण विषय होइन, मेरो लागि सबैभन्दा ठूलो कुरा म खुसी छु,’ उनी भन्छन्, ‘अहिले यो कम्पनीमा काम गर्दै गर्दा जेजति सुविधा पाएको छु, योभन्दा कम तलब भएपनि म यहीँ काम गर्थें होला ।’ प्राेफेशनलहरुको लागि उनको यो भनाई धेरै प्रभावकारी छ । नेपालमा हरेक व्यक्तिको मुखबाट गाह्रो छ, चुनौती छ भन्ने शब्द सुनिन्छ । प्रभाकर यसलाई गाह्रो र चुनौती मान्न नहुने सुझाव दिन्छन् । ‘गाह्रो वा चुनौती मान्ने वा नमान्ने विषय त्यो व्यक्तिमा भरपर्छ, चुनौती छ भनेर बस्नु पनि हुँदैन, चुनौती सबै क्षेत्रमा छ,’ उनी भन्छन्, ‘संसारमा सबैभन्दा गाह्रो काम नै साहस लिनु हो ।’ प्रेम, पैसा, पावर र प्रख्याति हुन त प्रेम, पैसा, पावर र प्रख्यातिको आ-आफ्नै क्षेत्र, दायरा, महत्व र व्याख्या छ । प्रेम, पैसा पावर र प्रख्याति आफैंमा परिपूरक पनि होलान् । अभावको जिन्दगीमा कसैलाई पैसा बढी महत्व बनिदिन्छ होला । कसैका लागि प्रेम सर्वोपरी हुन्छ होला । कसैको लागि शक्ति अभ्यास (पावर एक्ससाइज)मा आकर्षण बढी हुन्छ, जुन प्रायः सत्तासँग जोडिएको हुन्छ । र, कसैका लागि आफ्नो ख्याति र प्रख्याति महान लाग्न सक्छ । प्रभाकर शमशेर थापा पैसा आवश्यक हो तर कतिमा सन्तुष्ट हुने भन्ने विषय महत्वपूर्ण हुने बताउँछन् । मान्छे महत्वाकांक्षी हुन्छ । आज १ करोड रुपैयाँ छ भने त्यसलाई दोब्बर बनाउन चाहन्छ मान्छे । आज एउटा घर छ भने भोलि अर्को घर बनाउने महत्वाकांक्षा राख्छ । तर, प्रभाकर यसलाई नकार्छन् । पावरतिर पनि उनको ध्यान जाँदै गएन । इलेक्ट्रोनिकल इन्जिनियर प्रभाकर थापाको नेतृत्वमा हिम इलेक्ट्रोनिक्सले अन्तर्राष्ट्रिय ब्राण्ड सामसुङ टीभीसहित १७ सयभन्दा बढी प्रडक्ट नेपालमा नै उत्पादन गर्छ । बजारमा प्रतिस्पर्धा गरिरहेका ५६ ब्राण्डका टेलिभिजनहरुलाई पछाडि पार्दै सामसुङले कुल बजारको करिब ५० प्रतिशत हिस्सा लिएको छ । उनी भन्छन्, ‘प्रख्याती एउटा नतिजा हो, गलत काम गर्नु भयो भने कुख्यात हुन्छ, राम्रो काम गरियो भने प्रख्याति पाइन्छ, राम्रो काम गरेर ख्याति पाउने इच्छा सबैलाई हुन्छ, प्रेम सबैलाई गर्नुपर्छ, सिक्नुपर्छ, प्रेम गर्न सिकिएन भने आत्मियपन नै हुँदैन,’ उनी थप्छन्, ‘तर, यो सबै आफ्नो बुझाइमा भरपर्छ ।’ आमाबुबासँगको प्रेम, छोराछोरीसँगको प्रेम, आफन्तहरूसँगको प्रेम र जीवन सँगिनीसँगको प्रेम । प्रेम त सब प्रेम नै त हो । तर, शब्द एक, यसको गहनता बेग्ला बेग्लै । यो प्रशंग प्रस्तुत हुँदै गर्दा प्रभाकरले आफ्नो प्रेम कहानी पनि सुनाए । उनी प्लसटु पढ्दै गर्दा पलाएको प्रेम सात वर्षपछि विवाहमा परिणत भयो । त्यो सात वर्षभित्रको कहानी पनि लामो छ । तर, उनले सारांशमा सुनाए- ‘म प्लसटु पढेर सक्दै गर्दा र उनी प्लसटुको पढाइ सुरु गर्दै गर्दा चिनजान भयो, त्यसपछि म इन्जिनियरिङ पढ्न भारत गएँ, त्यतिखेर खासै फोन थिएन, प्रेम पत्रमार्फत् हाम्रो संवाद हुन्थ्यो, प्रेम बसेको सात वर्षपछि विवाह भयो ।’ अहिले उनकी श्रीमती (निलु कार्की) सँगै दुई छोराहरू छन् । जेठो छोराले स्नातकोत्तर सकेर अमेरिकामै काम सुरु गरेका छन् । एउटा छोरा नेपालमै पढ्दैछन् । सकेसम्म छोराहरू नेपालमै बसेर केही गर्यो भने आफूलाई पनि सन्तुष्टि मिल्ने उनको भनाइ छ । उनी सामाजिक काममा पनि सक्रिय छन् । अब उनी समाजलाई कसरी सहयोग गर्न सकिन्छ भन्नेतर्फ सोच्न थालेका छन् । ‘अहिलेसम्म सबै ठीक छ, समाजले नै मलाई यहाँसम्म पुर्याएको हो, अब मैले पनि समाजलाई केही दिनुपर्छ भन्ने लाग्छ, अहिले पनि केही सामाजिक काम गरिरहेको छु,’ उनले भने, ‘अब आफूलाई भन्दा बढी समाजको विषयमा सोच्नु पर्नेछ ।’ अहिले उनी ‘एक एक पाइँला सामुदायिक स्वास्थ्य केन्द्रमा पनि आवद्ध छन् । त्यसअघि उनी अपाङ्गता नवजीवन केन्द्रको अध्यक्ष थिए । असफलतामा सफलता खोज्ने प्रयास असफलताका अवशेषहरूमा धेरैले सफलताको सम्भावना देखेका हुन्छन् । त्यो सम्भावनाको स्वाद प्रभाकरले धेरै पटक चाखेका छन् । हुन त उनी आफूले अनुभव गरेका असफलताहरू सम्झिन पनि चाहन्नन् । तर, ती असफलता नै उनलाई सफलता दिने महत्वपूर्ण पाठ र सिकाइहरू बने । ‘मेरो जीवनमा असफलताका फेहरिस्तहरू धेरै छन् । तर, सम्झिन पनि मन लाग्दैन, हुनत ती असफलताले नै परिपक्व बनाएको हो, सधैं सफल भएको भए फरक केही हुन्थेन, सिकाइ पनि हुन्थेन होला, असफलताको अनुभवबाट प्राप्त गरेको सफलता सम्झिएर बस्दा पनि आनन्द र खुसी मिल्छ, थप उर्जा आउँछ,’ उनले थप खुसी हुँदै भने । एउटा प्रडक्टले सोचेअनुरूपको मार्केट नलिँदाका दुःखद क्षणहरूभन्दा एक पटक असफल भएर अर्को पटक सफल भएर मार्केट तताएको क्षणले उनलाई खुबै आनन्द मिल्छ । उनले त्यस्तै एउटा अनुभव सुनाए- ‘हिम इलेक्ट्रोनिक्सले सुरुमा नेपाली बजारमा राइस कुकुर लञ्च गर्यो । सोही समयमा नेपालमा व्यापक लोडसेडिङ हुन थाल्यो । त्यसले अपेक्षा गरेअनुसारको मार्केट लिन सकेन । वि.सं २०७२ मा नेपालमा भूकम्प गएपछि त्यसको प्रयोग बढ्यो, एकचोटी असफल भएको प्रडक्ट अर्को पटक सफल भयो ।’ हामी माथिल्लो तहमा पुगिसकेपछि कुरा अरुलाई सुनाउने भन्दा अरुको कुरा आफूले सुन्ने गर्नुपर्छ । नयाँ पुस्तासँग मिलेर काम गर्न सक्नुपर्छ । सही समयमा सही निर्णय लिन सक्ने क्षमता हुनुपर्छ । ढिलो निर्णय लिँदा पनि समस्या हुन्छ, अलि छिटो लिँदा पनि समस्या हुन्छ । कम्पनीको विकासका लागि टेलिभिजनको भूमिका पनि महत्वपूर्ण रहेको उनको भनाइ छ । सन् २००६ मा १५/२० हजार टिभी बिक्थे । पछि वार्षिक तीन लाखसम्म बिक्न थाले । प्रविधिमा दिनप्रतिदिन हुने परिवर्तनसँग आफू अभ्यस्त हुनु पर्ने उनको बुझाइ छ । सन् १९९० मा नेपालमा प्रतिव्यक्ति आय १५० डलर थियो, अहिले करिब १४ सय डलर छ, अहिलेको जमानामा हलो जोत्न कोही इच्छुक हुँदैनन्, बरु एआईमा बढी ध्यान दिन्छन्,’ उनी भन्छन्, ‘प्रविधिको मार्केट पनि यसैगरी अगाडि बढिरहेको छ,’ तर, अन्य क्षेत्रको वस्तुको मूल्य महँगो हुँदा यस क्षेत्रको प्रडक्टको मूल्य भने घट्दै गइरहेको छ ।’ यो क्षेत्रमा नाफा पनि धेरै नभएको उनको भनाइ छ । ‘मार्केटको बनावट नै फ्री कम्पिटिसन छ, बजार उच्च प्रतिस्पर्धामा छ, भारतमा भएको मूल्यको रिफ्लेक्सन नेपालमा हुन्छ, हामीले विश्व बजारसँग प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने हुन्छ,’ उनले भने । उनका अनुसार हाल नेपालमा रहेका ५६ ब्राण्डका टीभीहरूमध्ये सामसुङ टीभीको हिस्सा ५० प्रतिशत छ । ‘हामीले ग्राहकलाई खुसी बनाएका छौं, सोही किसिमले पूर्वाधार तयार पारेका छौं, पूर्वाधारमा मेनुफ्याक्चरिङ प्लान्ट छ, सेवाग्राहीलाई घर नजिकै सेवा दिनका लागि साढे ४ सय आउटलेट छन्, विभिन्न ठाउँमा ४३ वटा सर्भिस सेन्टर छन्,’ उनले भने, ‘सर्भिस सेन्टरमा सामान बनेन भने पैसा फिर्ता वा सामान अर्को दिन्छौं, यही विश्वासले हामीले सेवाग्राहीको मन जितेर अग्रणी कम्पनी बनेका हौं ।’ हिम इलोक्ट्रोनिक्सले नेपालमा सामसुङ टीभी उत्पादन र आयात दुबै काम गर्दै आएको छ । तर नेपालमा प्रयोग भइरहेका ८० प्रतिशत सामसुङ टीभी नेपालमै उत्पादन भईरहेको उनको भनाइ छ । उनका अनुसार कम्पनी व्यवसाय थप विस्तारको रणनीतिमा छ । धेरैले मोबाइलले टीभीलाई विस्थापित गर्छ कि भन्ने अनुमान गर्छन् । तर, थापा टीभीलाई मोबाइलले विस्थापित गर्न नसक्ने धारणा राख्छन् । उनका अनुसार विगत दुई वर्षमा टीभीको बिक्री २५ प्रतिशत घटेको छ । त्यसको एउटा कारण भनेको विदेशबाट ड्युटी फ्रीमा एक सेट टीभी ल्याउन सक्ने व्यवस्था पनि हो । यो व्यवस्थाको दुरूपयोग भएको उनको भनाइ छ । ‘सरकारले निर्णय गर्दा स्थानीय अर्थतन्त्रलाई सहयोग पुग्ने सुविधा दिनुपर्छ, सरकारको नीतिले सबैलाई सहयोग पुग्ने काम हुनुपर्छ, हामी अहिले एउटा टीभीमा भन्सार, अन्तशुल्क र भ्याट गरेर ५५ प्रतिशतसम्म कर तिर्छौं,’ अनि कसरी सेवाग्राही र व्यवसायीलाई पनि प्रोत्साहन हुन्छ,’ उनी प्रश्न गर्छन् । विदेशबाट आएको अफर इन्कार पछिल्लो समय विदेश जानेको लहर बढ्दो छ । स्वदेशमै काम पाइएन भनेर विदेशिएका धेरै छन् । कतिपय काम पाएर पनि विदेशिएका छन् । त्यो विदेशिने अवसर प्रभाकर शमशेर थापालाई पनि नआएको होइन । उनलाई पटक-पटक विदेशबाट कामको अफर आयो । तर, आफूले अस्वीकार गरेको बताउँछन् । ‘विदेशमा काम गर्नको लागि तीन पटक अवसर आएको थियो, केहीले फ्याक्ट्री हेरिदिनु पर्यो भनेर आग्रह पनि गरेका थिए । तर, आफ्नो व्यस्तताले त्यो प्रस्तावको जवाफ दिन नै भुलेछु,’ उनी भन्छन्, ‘हरेक ठाउँमा केही न केही कम्प्रमाइज गर्नुपर्छ, म निर्धक्कसँग नेपालमै बसेको मान्छे हुँ ।’ अहिले अधिकांशबाट देश खत्तम नै भयो, बर्बाद भयो भन्ने धारणाबाट उनी चिन्तित छन् । हरेक विषयमा सकारात्मक र नकारात्मक कुरा खोज्नु पर्ने उनको भनाइ छ । तर, अर्थतन्त्रको मोडेल भने परिवर्तन गर्नु पर्ने उनको राय छ । ‘अहिले अर्थतन्त्र जुन मोडलमा आधारित छ, त्यो मोडेल परिवर्तन हुनुपर्छ, हाम्रो देशको अर्थतन्त्रको मुख्य स्रोत भनेको रेमिट्यान्स भइरहेको छ, रेमिट्यान्सले विदेशी मुद्राको सञ्चिति बढ्ने र आयातकर्ताले त्यही सञ्चितिबाट आयात गर्ने र आयातवापत् प्राप्त भएको राजस्वले अर्थतन्त्र चलिरहेको छ, अब यो मोडेल परिवर्तन गर्नुपर्छ,’ उनी थप्छन्, ‘देशको विषयमा धेरै नकारात्मक हुनु पर्ने अवस्था छैन ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल

नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा पृथक किसिमको छाप बसाल्न सफल पूर्ब बैंकर हुन् उपेन्द्र पौडेल । अहिले नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्षको जिम्मेवारीमा रहेका उनी बुधबार मात्रै बैंक तथा वित्तीय संस्था परिसंघ नेपाल (सिबिफिन)को पनि अध्यक्ष बनेका छन् । १७ वर्ष एनएमबी बैंकमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भएर काम गरेका पौडेलसँग स्ट्याण्र्डर्ड चार्टर्ड बैंक, सोल्टी होटल लगायत संस्थामा काम गरेको अनुभव छ । नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा साढे तीन दशक लामो समय एक अब्बल व्यवस्थापक भएर काम गरेका पौडेल अहिले नबिल बैंकको अध्यक्षकारूपमा पनि नेतृत्व गरिरहेका छन् । वाणिज्य बैंकका सीईओहरूको छाता संस्था नेपाल बैंकर्स संघको पनि नेतृत्व सम्हालिसकेका पौडेलले एक असल व्यवस्थापकको छवि मात्रै बनाएका छैनन् एक कुशल सञ्चालकको भूमिका पनि निर्वाह गरिरहेका छन् । म्यानका अध्यक्ष उनै पौडेलसँग नेपाली व्यवस्थापकको वर्तमान अवस्था, उनीहरूले गर्दै आएको कामकारवाही, व्यवस्थापक र संस्था सञ्चालकबीचको र व्यवस्थापकीय विशेषता र गुणको विषयमा सन्तोष रोकाया र सीआर भण्डारीले कुराकानी गरेका छन् । तपाईं नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्ष हुनुहुन्छ । देशका विभिन्न संघ संस्थामा काम गर्ने व्यवस्थापकहरूको क्षमता र कार्यशैलीप्रति कत्तिको सन्तुष्ट हुनुहुन्छ ? सन् १९८०को दशकपछि निजी क्षेत्रका व्यवसायहरूलाई खुला तथा स्वतन्त्र छाडियो । त्यसअघि व्यवसायहरू परिवारले चलाउँथे । व्यवसायको हिसाबकिताव पनि सोही अनुसार राख्थे । व्यवसायमा पारदर्शिता कम थियो । प्रोफेसनल ब्याकअप हुन्थेन । अकाउन्टिङको लागि प्रोफेसनल ब्याकअप भएपनि म्यानेजमेन्टको पार्टबाट परिवार आफैंले हेर्थे । सन् १९८०को दशकमा बैंकिङ र बीमा क्षेत्र उदाए । त्यसपछि मात्रै व्यवस्थापक प्रोफेसनल बन्न थालेका हुन् । विस्तारै प्रोफशनल म्यानेजमेन्टको अवधारणा र अभ्यासको विकास भयो । सन् १९८०को दशकमा ज्वाइन्ट भेन्चर बैंकहरू सञ्चालनमा आए । त्योभन्दा अघि कुनै सेवा प्रदायकले सेवा दिँदा फेभर गरेको सोच्थे । जस्तो कुनै ग्राहकको निक्षेप संकलन तथा कर्जा प्रवाह गरिरहेको छ भने बैंकका म्यानेजरले फेभर गरिरहेको सोच्थ्यौं । सरकारी क्षेत्रमा अहिले पनि त्यही छ । अन्य व्यवसायीहरूले पनि सेवा दिएको भनेर सोच्दैनथे । मैले फेभर गरे सोच्थें । जबकी हामीले पैसा तिरिहेका हुन्छौं । जब निजी क्षेत्रबाट ज्वाइन्ट भेन्चरका बैंकहरू सञ्चालनमा आए त्यसपछि प्रोफेसनल म्यानेजरहरूको विकास हुँदै गयो । बैंकको बिजनेस जुनसुकै क्षेत्रमा पनि ठोकिन्छ, बिजनेसम्यानलाई कर्जा दिँदा होस् वा अन्य किसिमका कारोबार गर्दा होस् । बैंकहरूले विभिन्न किसिमका सूचना, ब्यालेन्ससिट, सिस्टम माग्न थाले । जस्तो बैंकले वर्किङ क्यापिटलमा कर्जा दियो भने वर्किङ क्यापिटल कति छ, स्टक कति छ, व्यवसायमा बिक्री कति भइरहेको छ भन्ने किसिमका सूचनाहरू माग्न थाले । त्यसको माग बढ्न थालेपछि निजी क्षेत्रले पनि आफूलाई अभ्यस्त (अपग्रेड) बनाउन थाले । पहिला परिवारबाट चलेको व्यवसाय (कम्पनी)हरुमा विस्तारै म्यानेजमेन्टको अभ्यास सुरु भएको हो । पहिला विदेशीहरू आएर नेपालीलाई सिकाए । हामीले पनि सिक्दै गयौं । हामीले पनि त्यो अवधारणालाई समात्दै गयौं । बिस्तारै हामी पनि आफ्नो सीप र व्यवस्थापन क्षमताको विकास गर्दै आयौं । जुन हिसावले व्यवस्थापन प्रणाली संलग्न भयो त्यसमा म सन्तुष्ट छु । ग्राहक छन् भने हामी छौं, ग्राहक छैनन् भने हामी पनि छैनौ भन्ने हिसावले प्रणालीको विकास ग¥यौं । एकअर्काको इको प्रणालीलाई सम्मान दिएर व्यवस्थापन गर्न थाल्यौं । संस्थाहरु सञ्चालन गर्दा सेयरधनीको अधिकार, अवधारणा र आवश्यकता बुझेर सञ्चालन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय अन्य निजी क्षेत्रको म्यानेजमेन्ट विकास भइरहेको छ । नयाँ पुस्ताहरूले पनि आफ्नो ज्ञान र सीप परिमार्जन गरेर, विदेशबाट पढेर संस्थाको व्यवस्थापन प्रणाली व्यवस्थित बनाइरहनु भएको छ । यसमा हामी सन्तुष्ट नै हुनुपर्छ । सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रको व्यवस्थापकीय प्रणालीमा के-कस्तो भिन्नता पाउनु भएको छ ? सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रका संस्थाको काम गर्ने प्रणालीमा धेरै फरक छ । हामीले बैंक चलाए जसरी नै सरकार चलाउने हो भने देशको धेरै विकास हुन्छ । संस्था चलाउनु भनेको सुशासनमा बस्नु हो । सुशासनभित्र ऐन, नियम, कानुन र प्रणाली हुन्छ । त्यसलाई पच्छ्याएर एउटा फ्रेमवर्कमा सबैको भूमिकालाई आत्मसात गर्ने र कसैको भूमिकामाथि हस्तक्षेप नगरी काम गर्न दिनुलाई असल सुशासन मानिन्छ । सार्वजनिक क्षेत्रमा आफूभन्दा माथिकालाई खुसी पार्ने परिपाटी हुन्छ । सेवाग्राहीलाई खुसी पार्ने काम भएको छैन । कुनै ग्राहक बैंकमा आएको छ भने फर्केर जान नपरोस् । फर्केर जाँदा पनि सन्तुष्ट वा सन्तोषजनक हिसाबले फर्कियोस् भन्ने चाहना हाम्रो हुन्छ । सरकारी क्षेत्रमा सेवा होइन, फेवर गरेको जस्तो हुन्छ । सरकारी संस्थामा शुल्क लिएर होस् वा नलिएर होस् सेवाग्राहीले राम्रो सेवा पाउन सकेका छैनन् । सेवा शुल्क नलिए पनि जनताले तिरेको करबाट संस्था चलेको हुन्छ । तर, सेवाग्राहीलाई राम्रोसँग सेवा दिन सकेका छैनन् । आजको दिनमा कुनै पनि सरकारी कार्यालयमा जाँदा त्यो किसिमको सेवा भाव पाएका छैनौं । जसरी बैंक, बीमा र एयरलाइन्स कम्पनीले ग्राहकलाई सेवा दिइरहेका छन् त्यसरी सरकारी कार्यालयले दिन सकिरहेका छैनन् । विदेशका सरकारी कार्यालयले जनतालाई पहिलो प्राथमकितामा राखेर सेवा दिन्छन् । तर, नेपालका सरकारी कार्यालयमा त्यो प्रणाली छैन । त्यो नभएपछि तलदेखि माथिसम्म विश्वसनीयता र जवाफदेहिता हुँदैन । निजी क्षेत्रमा कुनै काम भएन भने तत्काल एक्सन लिइन्छ । तर, सरकारी संस्थाहरूमा त्यो अवस्थामा छैन । पहिला कुनै पब्लिक सेक्टरमा राम्रो काम गरेको छ भने त्यो राम्रो ‘प्रशासक’का रूपमा चिनिन्थ्यो । त्यसले सबैलाई नियन्त्रणमा राख्थ्यो । निजी क्षेत्रको सहभागी बढ्दै गएपछि राम्रो ‘म्यानेजर’का रुपमा चिनियो । जसले सबै स्रोतहरूको सदुपयोग गरेर म्यानेजरले काम गरिरहेको हुन्छ । टिमसँग काम गथ्र्याे । तर, कसरी काम गथ्र्याे हुँदैन । अबको म्यानेजमेन्टको अवधारणा भनेको गुड ‘लिडरसिप’ हो । लिडरसिप गरिरहेको व्यक्तिसँग भविष्यका योजना पनि हुन्छन् । ऊसँग भिजन हुन्छ भने आफ्नो टिमलाई मोटिभेट गरेर आफूसँगै ग्रोथ गराउँछ । म्यानेजरले वर्तमानलाई म्यानेजिङ गर्छ । नेतृत्वले भविष्य पनि हेर्छ । एउटा संस्थामा कार्यकारी प्रमुख वा व्यवस्थापकले गर्नु पर्ने काम र उसमा हुनुपर्ने गुण वा विशेषता के-के हुन् ? काम गर्न ज्ञान चाहिन्छ । तर, उसलाई सबै कुराको ज्ञान हुनुपर्छ भन्ने छैन । सिस्टममा ज्ञानको ग्यापलाई पूर्णता दिँदै व्यवस्थापन गर्छ । मान्छेहरूलाई मोटिभेट गर्ने, सँगसँगै लिएर जाने, विश्वास दिलाउन सक्ने, काम गर्ने वातावरण बनाउन सीप हुनुपर्छ । एउटा नेतृत्वले कहिले पनि दबिएर काम गर्नु हुँदैन । आफूले गरिरहेको काममा फोकस हुन सक्नुपर्छ । गीतामा पनि भगवान कृष्णले वर्तमानलाई हेरेर काम गर्नु भनेका छन् । वर्तमान समय नै सबैभन्दा महत्वपूर्ण हुन्छ । बितेका पलहरू सकिए, भोलि आउने कुरा के हुन्छन्, थाहा छैन । त्यसैले वर्तमानलाई फोकस गर्नुपर्छ । जे काम गरिरहेको छ त्यसमा सतप्रतिशत दिनुपर्छ । व्यवसायमा इकोसिस्टमले पार्ने प्रभावका विषयमा पनि अपडेट हुनुपर्छ । जस्तो बैंकिङ गरिरहेको छ भने बैंकिङलाई के–के विषयले प्रभाव पार्छ ? भनेर अपडेट हुनुपर्छ । सूचनाको पहुँचमा बस्नुपर्छ । जस्तो बैंकको सीईओले क्रेडिट ह्याण्डलिङ गरिरहेको छ भने भैरहवाको करिडोरमा समस्या आयो । भैरहवामा कुन कुन ग्राहक छन्, र त्यसले आउने समस्या के हो भनेर सजग हुनुपर्छ । व्यवसायको वातावरण र अवधारणाहरू परिवर्तन भइरहेका हुन्छन् । त्यसलाई आत्मसात गरेर रणनीति बनाउन सकिएन भने असफल भइन्छ । मैले बैंकिङ सुरु गर्दा हाकिमले एक लेवलमा सिकाउँथे । त्यसपछि सिकाउँदैनन् । यसलाई सिकायो भने मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच हाकिमको हुन्थ्यो । तर, अब तल्लो तहका कर्मचारीलाई सिकाए भने म पनि माथिल्लो तहमा जान्छु, त्यो मान्छे मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच बनाउन जरूरी छ । विगतमा विभिन्न संस्थामा म भइनँ भने संस्था चल्दैन भन्ने सोच थियो । अब म्यानेजर वा लिडरसिपले संस्था छोड्दा पनि राम्रोसँग सञ्चालन हुन सक्ने बनाउनुपर्छ, त्यसपछि मात्रै राम्रो म्यानेजर वा लिडरको रूपमा चिनिन सक्छ । कर्मचारीलाई सिकाउँदै संस्थालाई व्यवस्थित बनाएको रहेछ भनेर बजारमा पनि चिनिन्छ । कतिपय म्यानेजरले सबै श्रेय आफूले मात्रै लिन खोज्छन् । जसले मैले गरे भनेर भन्छ, त्यो मान्छे सबैभन्दा धेरै कमजोर हो । हामीले ग¥यौं भन्न सक्नुपर्छ । कुनै कुरा बिग्रियो भने पनि मैले बिगारेको हो भन्न सक्ने खुबी नेतृत्वमा हुनुपर्छ । फालानोले बिगा¥यो भनेर आरोप लगाउनु हुँदैन । अरु कर्मचारीले बिगारेको छ भने पनि मैले गर्दा बिग्रियो भन्न सक्नुपर्छ । ताकि स्टाफले पनि मेरो हाकिमले प्रोटेक्ट गर्छ भनेर महसुस गर्न सकोस् । व्यवस्थापकले उत्पादकत्व बढाउन सक्नुपर्छ । म्यानेजरले आफ्नो स्टाफलाई सकारात्मक उत्प्रेरणा, प्रणालीको विकास या अन्य सहयोग गरेर कर्मचारीको क्षमता वृद्धि गराउनुपर्छ । किनकी उत्पादकत्व वृद्धि गर्न सक्ने चुनौतिलाई सामाना गर्नु पर्ने हुन्छ । त्यसपछि हामी सफल, हाम्रा उद्यमी सफल हन्छन् । हाम्रा प्रडक्ट पनि अन्तर्राष्ट्रिय बजारमा प्रतिस्पर्धी हुन सक्छन् । म्यानेजरमा लजिकल सोचचाइ र बुझाइ र उच्च तहको इन्टिग्रिटी हुनुपर्छ । गलत काम गर्नु भएन । तर, गलत काम गरेपछि स्वीकार गर्न सक्नुपर्छ । इथिकल स्ट्याण्डर्ड छाड्नु हुँदैन । तपाईंले लामो समय व्यवस्थापकको भूमिकामा काम गर्नु भयो । अहिले सञ्चालकको रूपमा नेतृत्व गरिरहनु भएको छ । तपाईं अहिले सन्तुष्ट कि पहिले ? म हरेक पाइँलामा सन्तुष्ट छु । जुन समयमा काम सिक्नु पर्ने वा काम गर्नु पर्ने थियो त्यो बेलामा पनि आफ्नो लगन छोडिन । म एक्लै बस्दा होस् वा अरुको सुपरभिजनमा काम गर्दा पनि मैले मेरो लगन नछोडी काम गरेँ । म कुनै समय सोल्टी होटलमा काम गर्थंे । त्यही बेला सरकारी बैंकबाट अफर आयो । मैले सोल्टीको हाकिमसँग कुरा गर्दा तिमि आफै म्यानेज गर भन्नु भयो । त्यसपछि म बिहान चाँडै होटलमा गएर काम गर्थें र बिहानको काम सकेर बैंकमा जान्थें । बैंकबाट ४ बजे फर्केर होटलमा जान्थें । कसैले दिनभरि गर्ने काम मैले ३–४ घण्टामा सक्थेँ । तर, बैंकमा काम गर्ने राम्रो वातावरण नभएपछि होटलमा फर्केर पूर्णरूपमा काम गरेँ । त्यो बेला बैंकको जागिर छाडेर होटलमा काम गर्न जान कसैले पनि सोच्दैनथे । तर, मैले त्यो निर्णय गरेँ । त्यसपछि म स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा प्रवेश गरेँ । बैंकमा आएपछि निश्चित पोर्टफोलियोलाई उच्च बनाए । बैंकमा कार्पेट सेक्टर मैले हेर्थें । कार्पेटको व्यवसायलाई ५० प्रतिशतसम्म वृद्धि गराएँ । काठमाडौंबाहिर एउटा शाखामा ३ वर्ष काम गरँे । घाटामा रहेको शाखालाई एक वर्षभित्र नाफामा ल्याएर ४ गुणा नाफामा लगेँ । विस्तारै माथिल्लो तह (म्यानेजर)मा पुग्दै गर्दा नयाँ इनोभेसनका काम गरेँ । त्यसपछि म एनएमबिमा आएँ । त्यतिखेर एनएमबि फाइनान्स थियो । काम गर्दै जाँदा सञ्चालक समिति र टिमले सपोर्ट गरेर बैंकलाई एक लेवलमा पु¥यायौं । राष्ट्र बैंकले तल्लो तहको संस्था माथिल्लो तहमा अपग्रेड हुन सक्ने व्यवस्था गरेपछि फाइनान्स कम्पनीलाई वाणिज्य बैंकमा अपग्रेड ग¥यौं । त्यो बिचमा विभिन्न कम्पनी गाभ्यौं पनि । त्यही समय म बैंकर्स संघको अध्यक्ष पनि भएँ । एनएमबि बैंक छाडेपछि मैले बैंकिङ क्षेत्रमै रहने प्रतिबद्धता गरेँ । त्यसपछि नबिल बैंकको सञ्चालक हुँदै अध्यक्ष बनेको हुँ । मैले आफ्नो इन्टिग्रिटी कहिल्यै छाडिनँ । सञ्चालकको भूमिकामा आउँदा पनि म हरेक मुभमेन्टलाई इन्जोय गरिरहेको हुन्छु । वि.सं २००७÷०८ पछि विश्व अर्थतन्त्रमा जुन किसिमको संकट आयो, त्यसपछि बैंक व्यवस्थापनको अवधारणा र बैंक सञ्चालन गर्ने सिद्धान्त पनि परिवर्तन हुँदै गएका छन् । पहिला बैंकलाई नाफा कमाउने मेसिनका रूपमा हेरिन्थ्यो । अब बैंक नाफा कमाउने मेसिन मात्रै नभएर उत्तरदायी संस्था बन्न पुगेका छन् । बैंक जहाँत्यहीँ ठोकिन्छ र यसले नाफा मात्रै नहेरी जोखिम र कम्पलायन्स हेर्नुपर्छ । अहिले नबिल बैंकले ‘नबिल स्कुल अफ सोसियल इन्टरपर्नरसिप,’ ‘नबिल सस्टेनबल बैंकिङ भर्टिकल’लाई अघि बढाएका छौं । बैंकको अबको भविष्य त्यसमै छ । पहिला जसरी बैंकिङ गरिरहेका थियौं, त्यसरी बैंक चल्दैन । अब बैंकहरू फरक तरिकाबाट चल्नुपर्छ भनेर हामीले सोचिसकेका छौं । त्यही हिसाबले नबिल बैंकलाई अघि बढाइसकेका छौं । व्यवस्थापकसँग सीप मात्रै भएर पुग्दैन । ग्लोबल ट्रेण्ड, देशभित्रका अन्य ट्रेण्ड हेरेर सही निर्णय गरेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । एउटा संस्था प्रभावकारीरूपमा अघि बढ्नका लागि बोर्डको भूमिका बढी हुन्छ की व्यवस्थापकको ? टिमले कसरी काम गर्छ भन्ने विषय महत्वपूर्ण हो । बोर्डदेखि तलसम्म टीमले काम गर्ने हो । बोर्ड राम्रो भयो । तर, बोर्डले म्यानेजमेन्टलाई राम्रोसँग गाइड गर्न सकेन भने सफल हुँदैन । म्यानेजमेन्ट राम्रो छ । तर, सञ्चालकले राम्रो निर्देशन दिन सकेन भने संस्था अघि बढ्न सक्दैन । बोर्ड र म्यानेजमेन्ट दुवै राम्रो छ । तर, सही संस्कार तलसम्म दिन सकेन भनेपनि त्यो संस्था चल्न सक्दैन । संस्थाको गलत तरिकाले सर्भिस डेलिभरी भएको छ भने त्यो संस्थामा कोही पनि आउँदैनन् । सबै एक ढिक्का भएर काम गर्न सक्यो भने संस्था माथि जान्छ । बोर्डले गाइड गर्ने र सही नीति दिने हो । कर्मचारीहरुलाई पूर्ण स्वतन्त्रता दिनुपर्छ । उनीहरूलाई काम गर्न दिने र उत्प्रेरणा जगाउने हो । अब म्यानेजर र प्रशासक भएर काम गर्नेभन्दा पनि लिडर भएर काम गर्न सक्नु पर्छ । कुनै एउटा डिपार्टमेन्ट म्यानेजर पनि त्यो डिपार्टमेन्टको लिडर बन्न सक्छ । र, बैंकको सीईओ तथा अध्यक्ष लिडर बन्न सक्छ । आ–आफ्नो ठाउँमा लिडरसिपको भूमिका हुन्छ, भूमिकालाई बुझेर टिमलाईसँगै अगाडि लिएर मोटिभेट र मेन्टरिङ गरेर संस्थाको भिजन, मिसन सबै बुझेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । काम गर्ने संस्कारलाई पनि मिलाएर लैजान सक्नुपर्छ । मेरो संस्था कहाँ पुर्याउँछु र कसरी काम गर्छु भन्ने विषय कल्चर हो । त्यो संस्कार सिस्टममा चल्नु पर्छ । त्यो संस्कार तलदेखि माथिसम्म एउटै भाषा बोल्न सक्ने हुनुपर्छ । अबको नेतृत्वलाई धेरै चुनौती छन् । तीव्र परिवर्तन भइरहेको छ । भोलिका दिनमा कुनै समस्या आए पनि त्यसलाई सामना गर्न सक्छु भनेर भविष्यवाणी गर्र्ने नेतृत्व अब चाहिन्छ । बोर्डले व्यवस्थापक र व्यवस्थापकले बोर्डलाई हेर्ने दृष्टिकोणमा कस्तो भिन्नता हुन्छ ? बोर्डसँग व्यवस्थापकले स्वतन्त्रता चाहेको हुन्छ । काम गर्नका लागि कुनै बाधा नहोस् भन्ने चाहन्छ । बोर्डले पनि सबै विषय म छाड्न सक्दिनँ भन्ने सोचेको हुन्छ । तर, संस्थाको फ्रेमवर्क, संस्थागत सुशासनका संरचनाहरू सही तरिकाले राख्नु भयो भने कसैले कसैलाई भन्ने ठाउँ हुँदैन । व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्रता दिएर माइक्रोम्यानेजमेन्ट ग¥यो भने त्यो संस्था चल्न सक्दैन । र, सबै कुरा छोड्यो भनेपनि संस्था चल्न सक्दैन । धेरै समस्याहरू आउन सक्छन् । त्यसकारण सबै कुराहरू गभर्नेन्सको फ्रेमवर्कबाट नियन्त्रण गर्ने हो । ‘चेक एण्ड ब्यालेन्स’बाट कन्ट्रोल, कुन लेवलबाट बोर्डले ओभरसाइड गर्ने, आएका रिपोर्ट कुन लेभलमा हेर्ने भनेर बुझ्नुपर्छ । जस्तो सबै कुरा हेर्छु भनेर साध्य हुँदैन । नहेर्दा पनि राम्रो हुँदैन । त्यो तहको विश्वास म्यानेजमेन्टलाई गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई म्यानेज गर्न दिने, निर्णय गर्न उत्साहित गर्ने र त्यसको ओभरसाइट पनि बोर्डले गर्नुपर्छ । त्यही हिसाबले बोर्डले पनि म्यानेजमेन्टसँग पनि रिपोर्टिङ सिस्टम पर्पर होस्, केही कुरा गलत भएको छ भने तुरुन्तै रिपोर्ट हुनुपर्छ । व्यवस्थापकबाट जे पेपर ल्याएको छ, त्यसमा पनि साइन गर्ने काम मात्रै गर्नु हुँदैन । सीईओले ल्याएको हो, ठिकै होला नी त भनेर हस्ताक्षर गर्नु भएन । अध्ययन तथा ओभरसाइट गर्नुपर्छ । त्यसमा आफ्नो इन्पुट दिएर निर्देशन दिन सक्नुपर्छ । बोर्ड र व्यवस्थापकको सम्बन्ध नजिकको हुनुपर्छ । तर, बोर्डले हरेक स्टाफसँग अन्तरक्रिया गर्नु हुँदैन । त्यसो भएपछि संस्थाको चेन अफ कमाण्ड बिग्रिन्छ । बोर्डले सीमित व्यक्तिसँग मात्रै अन्तरक्रिया गर्ने हो, सबैसँग गर्ने होइन । बोर्डको इन्टिग्रिटी र इमानदारिताले म्यानेजमेन्टको इन्टिग्रिटी र इमानदारितालाई पनि निर्धारण गर्छ । बोर्डले सही समयमा सही नीति दिन सक्नु प¥यो । व्यवस्थापकलाई विश्वास गर्ने, अधिकार दिने र निगरानीमा पनि राख्नुपर्छ । एउटा व्यवस्थापकका लागि पैसा, प्लेटफर्म र प्रशंसामा ठूलो विषय कुन हो ? काममा सन्तुष्टि सबैभन्दा ठूलो कुरा हो । पैसा बढी भएपनि सन्तुष्टि छैन भने संस्था बिग्रिन्छ । र, आफ्नो पनि करियर बिग्रन्छ । दुई दिन पैसा कमाउन सक्छ । तर, पछि गएर त्यो व्यक्ति खराब म्यानेजरका रूपमा चिनिन सक्छ । मुख्य विषय काममा प्यासन हुनुपर्छ । जुन क्षेत्रमा आफ्नो इच्छा छ, त्यो ठाउँमा काम गर्नुपर्छ । तपाईं जे गर्दै हुनुहुन्छ त्यसमा रमाउन सक्नुपर्छ । कामको सन्तुष्टि पहिलो नम्बर हो । त्यसपछि अन्य विषयहरू आउँछन् । जब काममा सन्तुष्ट हुनुहुन्छ र राम्रो काम गरेर रिजल्ट दिन सक्यो भने बोनससँगै अन्य प्याकेज पनि पाउँछ । कर्मचारीको आवश्यकता के छ ? कर्मचारीले के चाहिरहेको छ ? एउटा ह्याप्पी को-वर्कर भयो भने बोर्डलाई सपोर्ट गर्न सक्छ । यदि कोवर्कर खुसी छैन भने उसले राम्रो सेवा दिन सक्दैन । एउटा कर्मचारीले दिनभर गर्ने कामलाई उसलाई राम्रोसँग मोटिभेट गर्न सकियो भने त्यही काम ५÷६ घण्टामा गर्न सक्छ । घरमा बच्चा बिरामी परेको छ र अस्पताल लैजानु छ भने बोसले छुट्टी दिँदैन । एउटा घरमा सानो बच्चा छ, आमा नभई हुँदैन तर, त्यो आमालाई दुर्गममा सरुवा गर्छ । त्यो मानवता नै होइन । त्यसलाई पनि समाधान गर्नु भयो भने म्यानेजर, लिडरको सक्षमता देखिन्छ । तर, हामी कर्मचारीलाई बढीभन्दा बढी काम गराउँछौं, त्यसपछि त्यो कर्मचारी मोटिभेट हुँदैन र आउटपुट पनि सोचेजस्तो आउँदैन । व्यक्तित्व विकासमा कर्पाेरेट हाउसहरूको भूमिका के छ ? संस्थाले जुन किसिमको संस्कार दिएको छ, त्यही हिसाबले व्यक्तित्व विकास हुन्छ । होटल र बैंकमा काम गर्दा सही संस्कार भएको ठाउँमा काम गर्ने अवसर मैले प्राप्त गरँे । त्यसैले पनि मलाई थप अघि बढ्न मद्दत पुग्यो । त्यसरी नै मेरो व्यक्तित्व विकास भएको हो । संस्थाको संस्कार सही छ र संस्थाले सिक्ने अवसर दियो भने व्यक्तित्व विकास पनि सोही अनुसार अघि बढ्छ । स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा काम गर्दा भारतको मुम्बईमा ४ हप्ताको तालिममा पठायो, त्यसपछि अर्काे तालिममा गएँ । तालिम लिँदा बाहिरको वातावरण पनि हेर्ने अवसर पाएँ । मेरा सहपाठीहरू ब्रिटिस, भारतीय थिए, उनीहरूबाट मैले धेरै कुराहरू सिक्ने अवसर पाएँ । बैंकको काम गर्ने समयमा म कुनै बैठकमा सहभागी भएँ र त्यो बैठकमा भत्ता मिल्यो भने त्यो रकम मैले बैंकको अन्य आम्दानीमा राख्ने चलन सुरु गरेँ । यो संस्कार मैले स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकबाट सिकेको हुँ । व्यक्तिको व्यवहारलाई पनि संस्कारले महत्व दिन्छ । म अहिले पनि बैंकको प्रदेश कार्यालयका प्रमुख तथा अन्य कर्मचारीलाई बैंक कसरी सञ्चालन गर्ने भनेर उनीहरुलाइै मोटिभेट गरिरहेको हुन्छु । उनीहरूलाई संस्कार पनि सिकाइरहेको हुन्छुु । संस्थामा काम गर्ने कर्मचारीको संस्कार त्यो संस्थामा भरपर्छ । अन्य क्षेत्रलाई पनि बैंकिङजस्तै पारदर्शी बनाउन के गर्नुपर्छ ? विस्तारै सबै क्षेत्रमा पारदर्शिता कायम भइरहेको छ । सबै स्टेकहोल्डरहरू यो इकोसिस्टममा एकअर्काप्रति निर्भर छौं । उपभोक्तादेखि राज्यको ढुकुटी हाम्रो क्रियाकलापबाट प्रभावित छ । हाम्रा नियामकको निर्णयले हामी प्रभावित हुन्छौं । हामी सबैको अवधारणालाई बुझेर निर्णय गर्नुपर्छ । बैंक, कर्पाेरेट हाउस अनुशासित ढंगबाट सञ्चालित भइरहेका छन् । विश्वव्यापीरूपमा हामी एकअर्कासँग आवद्ध भइसकेका छौं । आगामी दिनमा निजी संस्थाले पनि सुशासनको सिस्टम पच्छ्याउनु पर्ने हन्छ । भोलिका दिनमा उनीहरूले पनि पब्लिकमा जानु पर्ने अवस्था आउन सक्छ । कतिपय रियल सेक्टरका कम्पनी पनि पब्लिकमा जाने तयारीमा छन् । आजकै दिनदेखि गभर्नेन्स सिस्टमलाई सही तरिकाले ह्याण्डल गर्नुको विकल्प छैन । अहिलेका युवाहरू धेरै पढेका र जानेका छन् । उनीहरूको ज्ञान पढाइ, बुझाइलाई लागू गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई अवसर दिएर इनोभेसन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय प्रोफेसनल व्यक्तिहरू संस्थाको सञ्चालक बनिरहेका छन्, यो विषयलाई कसरी लिनु भएको छ ? यो राम्रो कुरा हो । यो विषयमा मैले राष्ट्र बैंकका गभर्नरलाई पनि आग्रह गरेको छु । यो अभ्यास हामी एक दुई जनाबाट सुरु भएको छ । नबिल बैंकमा जानुभन्दा अघि कोही हुनुहुन्थ्यो होला । तर, म गएँ । हाम्रा पुस्ताका बैंकर विस्तारै रिटायर हुँदैछन् । उनीहरूलाई मेनस्ट्रिममा आवद्ध गराउनुपर्छ । उनीहरुलाई सञ्चालकमा मात्रै नभई सिस्टममा ल्याउन सक्नुपर्छ । उनीहरूको योगदानलाई कायम राख्न केन्द्रिय बैंक र सरकारले पनि सोच्नुपर्छ । तर, त्यो यहाँ लागू छैन । सरकारले कुनै क्षेत्रमा नियुक्त गर्नु प¥यो भने कुन पार्टीको सरकार छ, त्यो पार्टीको मान्छेलाई नियुक्त गर्ने अभ्यास छ । अन्य देशहरूमा प्रोफेसनल व्यक्तिहरू बोर्डमा गएका उदाहरण छन् । हामीले अब यो अभ्यास रोकेर अनुभवी र प्रोफेसनल व्यक्तिलाई अवसर दिनुपर्छ । नेपालमा व्यवस्थापकका समस्या के-के छन् ? व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्र काम गर्न दिइएको छैन । माइक्रो म्यानेजमेन्ट भइरहेको छ । हस्तक्षेप भइरहेको छ । उनीहरूको सीप एकातिर हुन्छ, काम अर्काेतिर लगाइएको हुन्छ । अहिले व्यावसायिक वातावरण तीव्ररूपमा परिवर्तन भइरहेको छ । त्यसलाई बुझेर अघि बढ्न धेरै चुनौती छन् । जस्तो बैंकमा तरलताको चुनौति छ । बैंकका सेयरधनीलाई नाफा चाहिएको छ । तर, तरलतामा प्रभाव पर्ने वित्तीकै तरलता खोज्न व्यवस्थापक दौडधूप गर्छन् । अदालतको आदेशपछि बैंकले अर्बाैं रुपैयाँ कर तिरिरहेका छन् । अब त्यो पैसा करमा तिरेपछि बैंक घाटामा जान्छ । बैंकले पुँजीको योजना बनाएको हुन्छ । राष्ट्र बैंकले क्यापिटल एडुकेसी, तरलता हेरिरहेको छ । तर, एकैचोटी अर्बाैं रकम सरकारलाई तिर्दा त्यो पैसाले तरलता र क्यापिटल एडुकेसीमा प्रभाव पर्छ । अब कसरी बिजनेस गर्ने ? कस्ता रणनीतिहरू बनाउने भन्ने विषयमा सोच्ने बेला आएको छ । त्यसका लागि चुनौतीलाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । रूस–युक्रेन यद्ध र कोरोनाले अर्थतन्त्रमा असर गरेको छ । भोलि थप केही असर गर्छ कि ? यो विषयमा पनि व्यवस्थापक सजग बन्नु पर्ने चुनौती छ । अहिले मध्यम तहका म्यानेजर पनि पलायन हुने ट्रेन्ड सुरु भइसकेको छ । यसले पार्ने प्रभावलाइ पनि अहिले नै योजना बनाउन सक्नु पर्छ । यो वाहेक नियामकले छिटोछिटो नीति परिवर्तन गरिरहेको छ । सबैभन्दा ठूलो समस्या राजनीतिक अस्थिरता छ । यसले पनि समस्या खेप्नु परेको छ । राजनीतिक र नीतिगत अस्थिरता नै अहिलेको मूख्य चुनौति हो । एउटा व्यवस्थापक सफल बन्न के-के काम सक्नुपर्छ ? समस्या आउनुभन्दा अगाडि त्यो समस्याको पहिचान गर्न सक्नु प¥यो । र, त्यसलाई समाधान गर्दै जान सक्नु प¥यो । कर्मचारीलाई नियन्त्रण गरेर होइन सबल बनाएर उत्प्रेरणा दिन सक्नुपर्छ । कुनै पनि व्यक्तिले आफ्नो क्षमता पत्ता लगाउन सक्नु पर्छ । र, त्यसलाई आफ्नो काममा सतप्रतिशत दिनु प¥यो । जस्तो मैले कुनै ग्राहकलाई कर्जा दिइरहेको छु भने त्यो पैसा मेरो भएको भए दिन्थेँ कि दिँदैनथें भनेर सोच्नु प¥यो । त्यसपछि मात्रै निर्णय गर्नु पर्छ । संस्थालाई माया गरेर काम गर्नु पर्‍याे । सकारात्मक नियतले काम गर्नु प¥यो । समस्या आएपछि पछि हट्ने होइन अघि बढ्ने हो, समस्यालाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । सामना गरेपछि पार पाइन्छ ।